國際生命周期工程項目顧問產生背景和發展趨勢探討
作者:
丁士昭
來源:
中國勘察設計雜志
日期:
2023-11-17
人氣:
4753
導讀：
8月1日，中國勘察設計協會全過程工程咨詢分會成立大會暨第一屆理事會第一次會議在京召開。在會議同期舉辦的第一屆全過程工程咨詢創新發展論壇上，同濟大學丁士昭教授受邀作了題為《國際生命周期工程項目顧問（全過程工程咨詢）產生背景和發展趨勢的探討》的主旨報告，就我國建筑業的發展現狀、國際大型工程顧問公司拓展生命周期工程項目顧問服務的樣本、國際生命周期工程項目顧問產生的背景、國際生命周期工程項目顧問的特征和發展趨勢等展開了深入分析和探討。
2017年以來，全國各地都在推廣全過程工程咨詢，但在推廣過程中也產生了一些問題。例如，什么是全過程的工程咨詢？有人說，就是“1+N”，那是設計引領還是項目管理引領；全過程工程咨詢能簡稱為“全咨”嗎？如果簡稱為“全咨”，就可能會被理解成全方面的、全方位的咨詢；提供全過程工程咨詢，是不是需要有一個全過程工程咨詢的證書？是不是需要有全過程工程咨詢的標準、規范？是不是需要有全過程工程咨詢的收費標準……對于這些問題，近年來有很多討論，全國也舉辦了很多大型、超大型的論壇來研討，但對重要概念的理解還是有問題的。所以，我想提出一個問題——全過程工程咨詢的概念有沒有被異化、有沒有被內卷化？
異化是一個很嚴肅的哲學和社會學概念，很多哲學大家對異化也有一些不同的定義。本質就是事物本來就有天然的性質，事物拋棄了它天然的性質，就是變質，也可以稱為異化。對于內卷或者內卷化，根據華為的文章解釋：內卷（involution），與之對應的是evolution，即演化。直觀地說，內卷就是“向內演化或繞圈圈”；更寬泛一點說，無實質意義的消耗都可稱之為內卷。內卷化就是無法進行質變的量變，超越內卷的關鍵是創新，通過找到新的人生賽道，拓展自身能力圈，從而走出當下的困境，獲得再次發展。明白了內卷的含義，大家便可以有意識地避免陷入內卷，減少內卷造成的浪費和傷害。所以，現在我們對全過程工程咨詢的理解，要防止它不被異化、不要內卷化了。
最近，看到一篇題為《中外建筑業對比：中國建筑的道路還很長》的文章，文章指出，我國建筑業從增量上講，還有10年的發展窗口；在生產力水平和效率提升方面，中國建筑業還有很大的作為空間；在企業經營質量和國際化水平方面，中國建筑企業，包括設計企業、咨詢企業、施工企業，還需要做出更多努力；在建筑企業國際化進程中，中外建筑企業還有較大的差距。從2011–2021年全球最大國際承包商排名前20的企業的國際化率數據看，10年來，中國企業的國際化率呈現下降趨勢，從2011年的13.4%至2013年上升到最高點24.7%后，一路下滑，2021年跌至9.9%；而同期全球最大國際承包商排名前20的外國企業的國際化率則基本穩定在60%–70%。
三、國際大型工程顧問公司向生命周期工程項目顧問轉型過程的樣本分析
俗話講，知己知彼，百戰不殆。國際大型工程顧問公司是如何向生命周期工程顧問轉型的？是怎樣的一種轉型？下面將以荷蘭的凱迪思（ARCADIS）、瑞典的斯維科（SWECO）、美國的艾奕康（AECOM）三個公司作為樣本，來分析國際大型工程顧問是如何實現轉型的。
凱迪思（ARCADIS 荷蘭）
凱迪思提供以設計為主體的工程顧問服務，組建于1888年，至今已百余年歷史。凱迪思的logo是一只火蜥蜴，這個物種必須生活在穩定的生態環境中。由此可見，ARCADIS的理念是：要做可持續、平衡的環境工程。凱迪思現有技術人員2.8萬人，其中31%在歐洲、34%在美國、35%在新工業國家，在全球有18個分支機構，年產值32億美元，歐洲排名第3、全球排名第6。
凱迪思從2007年起加快了全球化的收購、兼并步伐。凱迪思在亞洲的運行公司，通過收購、兼并，不斷擴大企業規模，2007年收購設計公司RTKL，2011年收購項目管理公司EC Harris，2012年收購測量師行Davis Langdon、Seah威寧謝，2014年收購項目管理公司inProjects、工程咨詢公司Hyder、設計公司CALLISON。2007年以來，凱迪思服務的領域24%是基礎設施，包括鐵路、公路、機場、港口、采礦、智慧基礎設施等；15%是水務；33%是環境工程；28%是房屋建筑。凱迪思在整個發展過程中，對環境工程特別重視，它的綜合性很強。
斯維科（SWECO 瑞典）
隨著全球化戰略的不斷推進，斯維科逐漸形成了以設計為主體的工程顧問服務，且服務范圍不斷擴展，在水和環境、工業、能源系統、交通和市政工程、建筑設備、結構工程、項目管理、地理信息系統等多個領域提供工程顧問服務。斯維科現有工程技術人員14500人，年產值17億歐元，在挪威、丹麥、芬蘭、冰島、德國、立陶宛、保加利亞、捷克、比利時、荷蘭、英國、波蘭、土耳其等國都設有分公司，項目遍布70余個國家。斯維科還分別在納斯達克、斯德哥爾摩上市。
斯維科提供的服務領域十分廣泛，從項目經理、設計經理、客戶代表，到施工經理、建筑設備系統協調人、質檢經理或監理。一直以來，斯維科非常注重各類項目經理人才的培養。斯維科的項目經理能夠勝任各個類型的項目，不論是中小型改造還是大型項目建設，如新學校、辦公樓、醫院、工業園區和基礎建設等。斯維科的項目經理還可以提供項目運營開發方面的服務，主要針對建筑和房地產領域，服務主要包括策劃、流程計劃、決策資料準備、組織支持和利益監管等。斯維科還提供存檔及信息管理的解決方案，即Projektstruktur軟件系統，它可以對繁瑣的信息交流進行管理和簡化，使得項目管理和經營能更加便捷高效。
艾奕康（AECOM 美國）
艾奕康是世界500強企業，是提供專業技術和管理服務的全球咨詢集團，業務涵蓋交通運輸、基礎設施、環境、能源、水務和政府服務等領域，現有員工4.5萬人，業務遍及全球125個國家，年營業額超過80億美元。艾奕康統括全球視野、本土認知、技術創新與專業知識，持之以恒地構筑、改善并維護世界各地的建筑設施、自然環境和社會環境的可持續發展，現已成為各專業領域的業界翹楚。
艾奕康在其網站上用一個游輪來展示公司形象，表明企業雖然主要做設計，但也引申到全方位、全面的工程顧問，就像一個游輪。游輪上可以游覽、休息，可以參與各種體育活動，包括的面很廣。所以，艾奕康將自己的服務角色定位為“系統性問題一站式整合服務方案提供者”，通過對區域經濟、產業經濟、城市規劃、城市開發及運營、項目策劃、城市設計、城市規劃、工程設計、景觀設計、生態可持續發展等多個專業部門的技術力量進行有效整合，運用科學的研究方法和創新的觀點，對所研究區域內外部環境進行全面通透的客觀分析，從而為客戶提出有效的綜合解決方案，提升區域競爭力，實現區域全面協調可持續發展。
四、德國建筑師和工程師工程顧問服務體系的擴展和提升
在德國，針對建筑師、工程師建立了一個工程顧問服務體系。德國建筑師和工程師的服務體系原來只有設計方面，就是設計公司、設計事務所主要是提供基本設計服務。近二三十年來，該服務體系在原來的基本設計服務基礎上，作了設計延伸服務，又增加了四個方面的內容。
另外，德國的建筑師和工程師服務體系中要求強化項目管理，對項目管理和設計進行融合。在項目控制方面，包括了5個階段，需要做5方面工作，就是25項任務。比如，在設計準備階段、建設項目準備階段，要做組織信息協調、工程質量的準備控制、投資控制、融資服務、提供進度服務、合同服務等，這就把顧問服務和項目管理服務很好地結合了起來。
接下來，我們將從建筑生產組織的提升和發展來討論生命周期工程項目顧問是怎么產生的？也就是我們現在講的全過程工程咨詢是怎么產生的？它的初心是什么？我認為，它產生的背景主要是兩個：一個是賣方——設計方，另一個是買方——業主方。
賣方，也就是設計方，原來產出的主要是設計產品。賣方的愿望是擴大產出、提升服務質量，所以，就要圍繞原來的核心——設計服務向前后延伸。向前，做原來的設計前的準備、項目的前期研究；向后，延伸到項目的運營，從前后縱橫方向要延伸、要擴展、要融合。
買方，也就是建筑市場中的投資商、業主，他們的愿望也在變化：通過任務委托的整合，實現建筑生產大系統的組織。在國際上，以前一棟100米以上的高層建筑一般需要兩三百份合同，整個管理很復雜。這些年來，買方的愿望發生了變化，希望通過任務委托的整合，把設計前的項目前期準備，包括設計、施工的準備，招投標，以及施工期間整個管理等進行整合，實現一個建筑生產大系統的組織。
另外，買方愿望的變化還將推動解決項目決策和設計的分離、設計與施工的分離、技術與管理的分離、建設與運營的分離等建筑生產長期存在的核心問題。這些問題如果不解決，就是一種建筑生產組織的落后。建筑業原來是零零碎碎地簽訂很多合同，而買方的要求就是要通過任務委托的整合，解決長期存在的一些問題。這幾個分離，也正是國際上生命周期工程項目顧問（全過程工程咨詢）產生的背景。全過程工程咨詢的產生有利于實現建筑市場買方和賣方愿望的統一。
國際生命周期工程項目顧問主要有以下幾種模式：A模式，業主與一個工程項目顧問企業簽約；B模式（1），業主與工程項目顧問的聯合體或合作體簽約（由設計和管理咨詢組成，設計為主體）；B模式（2），業主分別與幾個工程項目顧問企業簽約（分別與設計和管理咨詢簽約，設計為主體）。
A模式適用于像艾奕康這樣的大型設計集團，業主與它一家簽合同，但像艾奕康這么大的設計集團還是很少。在歐洲，特別是在德國、法國，用A模式推廣生命周期工程項目顧問的不太多，而用B模式的比較多，就是設計單位、設計事務所和工程管理公司組成ProjectJointVenture，即項目聯合體，大家有福共享、有利潤分享、有難共當。一些設計單位和管理單位不愿意采用B模式（1）有福共享、有難共當，但是愿意形成一個consortion（合作體）來合作。consortion是一個法語單詞，意思是大家一起成為一個合作體跟業主簽合同。B模式（1）在歐洲相當普遍。B模式（2）就是業主是和工程項目的設計單位、項目管理單位或者別的單位分別簽合同，沒有形成聯合體，也沒有形成合作體，但是企業之間在加強合作。
所以，國際上生命周期工程項目顧問不一定就是一種形式，這幾年國內在推廣全過程工程咨詢過程中比較多的是業主跟一個企業簽一個合同，排斥了其他一些可能性。
國際上，生命周期工程項目顧問也是一種新的事物，這十幾年來積累了一些經驗，但是它還在繼續發展，它的發展趨勢或者一些特征可以歸納為以下幾個方面。
第一，規模特大、經驗豐富、跨國性工程顧問公司。當前，國際上做生命周期工程項目顧問的，規模特大、經驗豐富、跨國性顧問公司比較多。
第二，經營和發展模式：利用金融手段進行企業兼并和重組。
第三，大型工程顧問公司吸收多國人才，全球布點，構建網絡型組織，開展多種國際合作模式，實現全球化服務。
第四，以可持續發展指導整個工程顧問，積極開展創新研發。
第五，積極提供全生命周期工程項目顧問服務。
第六，擁有國際著名的規劃和建筑設計團隊。國際上，生命周期工程項目顧問企業都擁有國際上著名的規劃和建筑設計團隊，這樣更容易得到項目。
第七，提供綜合性很強的多元化服務，包括各種工程類型工程的顧問服務，如房屋建筑、工業建設、基礎設施（公路、鐵路、地鐵、航道等）、建筑設備、環境工程和水務工程等。
第八，提供設計為主體的工程項目顧問服務。其實，并不存在社會上討論比較多的所謂的“1+N”中項目管理單位、設計單位、造價管理單位誰當“1”都可以的問題，而是要清楚地表明設計為主體、不是任何去加N的設計為主體來提供這些服務。
第九，擁有一批設計、施工和工程管理經驗非常豐富的顧問工程師。
第十，產生新的服務模式，系統性問題一站式整合解決。
通過以上分析可以看出，國際生命周期工程項目顧問是因建筑市場上買方和賣方雙方的積極性而產生的，為建筑生產的組織形成一種新的模式。另外，關于國際生命周期工程項目顧問的特征和發展趨勢分析，也是可以供我國建筑業企業參考的。